Conheça e saiba como Desenvolver o CHA na sua empresa - Conhecimento, Atitude e Habilidade.

     

    Nos últimos anos e até nas últimas décadas; se passou a valorizar muito o índivíduo - o colaborador, como uma parte essencial da engrenagem organizacional, para que a empresa possa realente ter um crescimento real de conhecimenos, em qualidade, e principalmente no crescimento em negócios e no profissional que faz parte desse time de sucesso!

 

 Com isso as empresas passaram a valorizar e em alguns casos até exigir certas habilidades, conhecimentos e atitudes de seus funcionários e colaboradores.

 

    Algumas dessas competências estão até sofrendo alterações para outras com um desdobramento de outras que passaram a ser ainda mais importantes, por conta das atuais circunstâncias de diversos eventos que têm acontecido no último ano, por exemplo, com a pandemia. E são chamadas de habilidades do Século 21!

 

    São elas: 

 

 

 

- A Cooperação - Ato ou efeito de cooperar. Cooperação é uma ação conjunta para uma finalidade e um objetivo comum.

- O Respeito - Respeitar significa ouvir, considerar sentimentos, acolher a história e a opinião do outro. Respeitar é não julgar, é não expressar qualquer juízo de valor a respeito da decisão, comportamento ou forma de levar a Vida de outra pessoa.

 

  

 - A Empatia - No dicionário, uma das definições diz que ela é a capacidade de se identificar com outra pessoa, de sentir o que ela sente e de querer o que ela quer. Em resumo, poderíamos dizer que ter empatia é se colocar no lugar do outro. No entanto, ser empático envolve saberes diversos e mais profundos.

 

 

        Então vou explicar a vocês exatamento o que significa o CHA nas empresas:

 

      Você sabe o que significado CHA, no ambiente organizacional?Não?Então eu vou te ajudar a entender melhor agora!

       Esse conceito é muito falado nos dias atuais e vem ganhando espaço nas organizações. O CHA é um acrônimo que formado a partir de três critérios: Conhecimento, Habilidade e Atitude, o conceito é utilizado pela gestão de pessoas quando falamos em gestão por competência.

 

      Conheça a real importância do CHA na gestão de pessoas. CHA é muito importante nos dias atuais por que é difícil encontrar profissionais completos para trabalhar nas empresas. Cada pessoa tem as suas próprias características e suas competências necessitam de aprimoramento

 

Como Desenvolver nas Empresas o CHA – conhecimento, habilidade e atitude?

    O setor empresarial vem passando por profundas mudanças organizacionais, principalmente em decorrência da elevação da competitividade e da internacionalização das empresas.

    A elevação da competitividade empresarial tem impulsionado mudanças profundas no ambiente empresarial, exigindo da organização um melhor gerenciamento de suas competências.

Uma das coisas mais importantes em qualquer empresa, seja qual for seu tamanho, é o que chamamos hoje de Cultura Organizacional, ou seja, seus hábitos, tradições, valores, crenças, sistemas e processos, de um modo em geral, tudo o que pode afetar os resultados de uma empresa. Eles podem influenciar muito mais do que possam sequer imaginar a vida dos diretores, gerentes e equipe.

 

    Essa é uma nova filosofia que surgiu nos últimos anos para avaliação profissional é o intitulado CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude. Outro tema bastante valorizado nas organizações é a Gestão por Competência. Na verdade, o CHA é uma ferramenta que pode ajudar na implantação da Gestão por Competência.

Entendendo o significado do CHA:

C SABER	H SABER FAZER	A QUERER FAZER
Conhecimentos	Habilidades	Atitudes
Escolaridade, Conhecimentos Técnicos, Cursos Gerais e Especializações.	Experiência e Prática do Saber.	Ter ações compatíveis para atingir os Objetivos, aplicando conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas.

    A junção das três iniciais (CHA) é tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e atualizadas. Rabaglio (2001) define significados para essas letras, assim como segue:

C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrência e técnicas de negociação);

H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental, ex: Análise da concorrência e negociação);

A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia a dia, ex: Participar da concorrência e fazer negociações).

 

 Como montar um Perfil de Competências (PC)

Rabaglio (2001) coloca alguns passos para o mapeamento do CHA na organização, sendo eles:

 

 

1º - Estabelecer parceria entre as áreas da empresa: conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda com clareza qual o seu papel e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de RH, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada, visando uma integração entre todas as áreas da empresa.

2º - Buscar os Indicadores de Competências: verificar as necessidades relativas ao cargo e identificar os indicadores relativos ao conhecimento, habilidade e atitude.

3º – Verificar o grau de importância de cada competência: verificar o grau de importância de cada competência através da utilização de algum modelo de mensuração.

    O Conhecimento é o valor teórico. O conhecimento, em geral, é tácito, intrínseco e presente apenas na mente do profissional. O grande desafio das organizações é transformar o conhecimento tácito em conhecimento explicito, em um patrimônio da organização. É fazê-lo fazer parte da estrutura da organização, estar disponível a todos, ser democratizado por toda a empresa.

    Entendo que o saber fazer deve ser conhecido de todos, isso é vital para sobrevivência de uma organização.

    A Habilidade é o saber fazer. O ideal seria a junção de conhecimento e habilidade, mas essa combinação nem sempre é possível. Muitas vezes quem tem o conhecimento não é quem executa. A habilidade, em regra, depende de prática, treino, erros e acertos. A prática leva a perfeição. Só que quanto mais se sobe na hierarquia, mais teórico e menos prático se fica. Em quase toda organização profissional quem planeja não executa e como "teoria na prática é outra" o serviço que é executado é muito diferente do que foi pensado. É necessária uma maior aproximação da equipe que planeja com a equipe que executa. Como fazer isso é a questão. Vejo isso como um problema grave organizacional e que muito pouco tem sido feito para ser corrigido ou pelo menos amenizado.

    A Atitude está ligada a ação. Não adianta ter conhecimento e habilidade e não ter atitude. Atitude é querer fazer. Muitos profissionais estão poucos dispostos a ter atitudes de mudança. Sabem que se algumas coisas mudassem o resultado final seria melhor. Mas para que mudar o que de certa forma está dando certo? Essa atitude é necessária para ocorrer à mudança. Atitudes são necessárias para se mudar paradigmas.

    Conhecimento se adquire estudando e habilidade vem com a prática. O grande problema que eu vejo é a falta de atitude, algo meio místico, algo que vem no DNA da pessoa, difícil de ser adquirido, difícil de ser aprendido. Observe que eu disse difícil e não impossível. Só que para ter atitude é necessário atitude.

    Em algumas áreas de trabalho, podemos definir que o CHA do profissional de sucesso consiste destes atributos:

- Conhecimento: do produto/serviço: da própria empresa e como ela funciona, do segmento/ramo, dos concorrentes, dos clientes, das ferramentas gerais disponíveis como, por exemplo: informática, matemática, inglês/espanhol, etc.

- Habilidades: planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.

- Atitudes: foco, motivação, iniciativa, criatividade, inteligência emocional, ética, auto-desenvolvimento, comprometimento, persistência e resiliência.

    A cultura de uma empresa acaba sendo o modo como funciona a ação cada um desses atributos, e ela pode tanto fortalecer ou enfraquecer a mesma.  Por exemplo: quando as empresas buscam a excelência operacional, a liderança de produto/serviço ou a intimidade com o cliente fica claro que empresas que escolheram um desses caminhos vão estimular determinados tipos de comportamento e desestimular outros. Tanto o recrutamento e seleção quanto treinamento, supervisão e formas de remuneração estarão todos para a cultura da empresa.

    Em relação ao comportamento das pessoas, basta usar as atitudes e ver quais são estimuladas dentro de uma empresa e quais não são. Uma reclamação recebida com frequência, pelos Consultores Empresariais, que ministram Treinamentos e Palestras nas empresas, é a de líderes que reclamam de equipes de vendas desmotivadas, sem criatividade, acomodadas, etc.

    Lembrando como analisar o estilo de liderança (que são seis estilos, segundo Daniel Goleman: visionária, desenvolvimento de pessoas, harmônica, democrática,“tocadora de projetos” e militar) podemos notar claramente uma ditadura deste estilo, como a do personagem Miranda Priestly, a editora neurótica da revista Runway no filme O Diabo Veste Prada, que demonstra: “aqui manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

    Fica evidente que não é culpa da equipe – a equipe se adapta ao que recebe da liderança. E se só recebe pancada... Ou se revolta e vai embora ou fica e se protege como zumbi, sem criatividade e sem motivação. Aliás, Goleman bem que poderia ter criado um sétimo tipo de liderança: a liderança tóxica – aquela que mais atrapalha do que ajuda.

    McGregor, em 1950, já falava sobre Teoria X:

· Funcionários são todos preguiçosos.

· Não têm responsabilidades e precisam ser comandados.

· São naturalmente egoístas: só pensam neles mesmos e não na empresa.

· Não são muito inteligentes – se fossem, não seriam funcionários.

E de Teoria Y:

· Todas as pessoas têm potencial para se desenvolver e assumir responsabilidades.

· A empresa deve desafiar os colaboradores ao mesmo tempo em que lhe dá ferramentas e condições e atingir suas metas.

· Os objetivos da empresa e do funcionário devem estar alinhados para alcançar o sucesso.

    Você acha que uma empresa com cultura de estilo X vai ter um tipo de comportamento diferente do que uma empresa de cultura do estilo Y? Pode apostar.

    Segundo Gary Neilson e Bruce Pasternack, autores de Results, o que a cultura realmente faz é definir o que eles chamaram de DNA ORGANIZACIONAL. O conceito é fácil de entender. O DNA de uma organização é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas.

3. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento.

4. Motivadores – Incentivos planos de carreira, valores.

    Mudar a CULTURA e o DNA de uma empresa ou unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. Uma coisa é a diretoria da empresa concordar em algo e decidir que será feito. Outra coisa completamente diferente é fazer com que cada um dos membros da equipe faça a sua parte da maneira mais produtiva, motivada e eficaz. Se você acha que isso é pouca coisa e que cultura da empresa é um detalhe, lembre-se dos resultados positivos e/ou negativos que ela pode trazer.

    Isso me faz lembrar uma, que foi mencionada por outro colega, fazendo referência à frase de Voltaire: “Deus está nos detalhes”.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede – A era da informação: economia, sociedade e cultura. São Paulo. Ed. Paz e Terra, 1999.

CHOPRA, Deepak. A alma da liderança. [on line] – disponível em <www.hsm.com.br> data de acesso: 02/10/2006.

DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

DUTRA, Joel Souza, HIPÓLITO, José Antônio Monteiro, SILVA, Cassiano Machado. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. IN. Anais do 22o encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração – ENANPAD. Foz do Iguaçu: ANOAD, 1998.

FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. Atlas, São Paulo: 2000.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 1ª edição – Editora: Futura, São Paulo, 2000.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. 2ª edição – Editora: Educator, São Paulo, 2001.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências: uma ferramenta diferenciada para captação de talentos humanos. [on line] – disponível em <www.rabaglio.com.br>, data de acesso: 22/11/2006.

RESENDE, Ênio. O livro das Competências. 1ª edição – Editora: QualityMarky, Rio de Janeiro, 2003.

RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências – Uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Ed. QualityMarky, São Paulo, 2003.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica. Pioneira. 2ª ed, 1999.

ULRICH, Dave. Os campeões em recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São Paulo. Ed. Futura, 1998.

VERGARA Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração, 3ª ed., São Paulo: Atlas, 2000.

VIEIRA, Francisco Pedro. Gestão, baseada nas competências, na ótica dos gestores, funcionários e clientes, na empresa de assistência técnica e extensão rural do estado de Rondônia – Emater, RO. Dissertação de mestrado apresentada na Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.

ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

 

(Postado por Valéria Albuquerque - Pedagoga e Consultora - Real Consultoria e Servicos).