Conheça e saiba como Desenvolver o CHA na sua empresa - Conhecimento, Atitude e Habilidade.

     

    Nos últimos anos e até nas últimas décadas; se passou a valorizar muito o índivíduo - o colaborador, como uma parte essencial da engrenagem organizacional, para que a empresa possa realente ter um crescimento real de conhecimenos, em qualidade, e principalmente no crescimento em negócios e no profissional que faz parte desse time de sucesso!

 

 Com isso as empresas passaram a valorizar e em alguns casos até exigir certas habilidades, conhecimentos e atitudes de seus funcionários e colaboradores.

 

    Algumas dessas competências estão até sofrendo alterações para outras com um desdobramento de outras que passaram a ser ainda mais importantes, por conta das atuais circunstâncias de diversos eventos que têm acontecido no último ano, por exemplo, com a pandemia. E são chamadas de habilidades do Século 21!

 

    São elas: 

 

 

 

- A Cooperação - Ato ou efeito de cooperar. Cooperação é uma ação conjunta para uma finalidade e um objetivo comum.

- O Respeito - Respeitar significa ouvir, considerar sentimentos, acolher a história e a opinião do outro. Respeitar é não julgar, é não expressar qualquer juízo de valor a respeito da decisão, comportamento ou forma de levar a Vida de outra pessoa.

 

  

 - A Empatia - No dicionário, uma das definições diz que ela é a capacidade de se identificar com outra pessoa, de sentir o que ela sente e de querer o que ela quer. Em resumo, poderíamos dizer que ter empatia é se colocar no lugar do outro. No entanto, ser empático envolve saberes diversos e mais profundos.

 

 

        Então vou explicar a vocês exatamento o que significa o CHA nas empresas:

 

      Você sabe o que significado CHA, no ambiente organizacional?Não?Então eu vou te ajudar a entender melhor agora!

       Esse conceito é muito falado nos dias atuais e vem ganhando espaço nas organizações. O CHA é um acrônimo que formado a partir de três critérios: Conhecimento, Habilidade e Atitude, o conceito é utilizado pela gestão de pessoas quando falamos em gestão por competência.

 

      Conheça a real importância do CHA na gestão de pessoas. CHA é muito importante nos dias atuais por que é difícil encontrar profissionais completos para trabalhar nas empresas. Cada pessoa tem as suas próprias características e suas competências necessitam de aprimoramento

 

Como Desenvolver nas Empresas o CHA – conhecimento, habilidade e atitude?

    O setor empresarial vem passando por profundas mudanças organizacionais, principalmente em decorrência da elevação da competitividade e da internacionalização das empresas.

    A elevação da competitividade empresarial tem impulsionado mudanças profundas no ambiente empresarial, exigindo da organização um melhor gerenciamento de suas competências.

Uma das coisas mais importantes em qualquer empresa, seja qual for seu tamanho, é o que chamamos hoje de Cultura Organizacional, ou seja, seus hábitos, tradições, valores, crenças, sistemas e processos, de um modo em geral, tudo o que pode afetar os resultados de uma empresa. Eles podem influenciar muito mais do que possam sequer imaginar a vida dos diretores, gerentes e equipe.

 

    Essa é uma nova filosofia que surgiu nos últimos anos para avaliação profissional é o intitulado CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude. Outro tema bastante valorizado nas organizações é a Gestão por Competência. Na verdade, o CHA é uma ferramenta que pode ajudar na implantação da Gestão por Competência.

Entendendo o significado do CHA:

C SABER	H SABER FAZER	A QUERER FAZER
Conhecimentos	Habilidades	Atitudes
Escolaridade, Conhecimentos Técnicos, Cursos Gerais e Especializações.	Experiência e Prática do Saber.	Ter ações compatíveis para atingir os Objetivos, aplicando conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas.

    A junção das três iniciais (CHA) é tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e atualizadas. Rabaglio (2001) define significados para essas letras, assim como segue:

C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrência e técnicas de negociação);

H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental, ex: Análise da concorrência e negociação);

A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia a dia, ex: Participar da concorrência e fazer negociações).

 

 Como montar um Perfil de Competências (PC)

Rabaglio (2001) coloca alguns passos para o mapeamento do CHA na organização, sendo eles:

 

 

1º - Estabelecer parceria entre as áreas da empresa: conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda com clareza qual o seu papel e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de RH, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada, visando uma integração entre todas as áreas da empresa.

2º - Buscar os Indicadores de Competências: verificar as necessidades relativas ao cargo e identificar os indicadores relativos ao conhecimento, habilidade e atitude.

3º – Verificar o grau de importância de cada competência: verificar o grau de importância de cada competência através da utilização de algum modelo de mensuração.

    O Conhecimento é o valor teórico. O conhecimento, em geral, é tácito, intrínseco e presente apenas na mente do profissional. O grande desafio das organizações é transformar o conhecimento tácito em conhecimento explicito, em um patrimônio da organização. É fazê-lo fazer parte da estrutura da organização, estar disponível a todos, ser democratizado por toda a empresa.

    Entendo que o saber fazer deve ser conhecido de todos, isso é vital para sobrevivência de uma organização.

    A Habilidade é o saber fazer. O ideal seria a junção de conhecimento e habilidade, mas essa combinação nem sempre é possível. Muitas vezes quem tem o conhecimento não é quem executa. A habilidade, em regra, depende de prática, treino, erros e acertos. A prática leva a perfeição. Só que quanto mais se sobe na hierarquia, mais teórico e menos prático se fica. Em quase toda organização profissional quem planeja não executa e como "teoria na prática é outra" o serviço que é executado é muito diferente do que foi pensado. É necessária uma maior aproximação da equipe que planeja com a equipe que executa. Como fazer isso é a questão. Vejo isso como um problema grave organizacional e que muito pouco tem sido feito para ser corrigido ou pelo menos amenizado.

    A Atitude está ligada a ação. Não adianta ter conhecimento e habilidade e não ter atitude. Atitude é querer fazer. Muitos profissionais estão poucos dispostos a ter atitudes de mudança. Sabem que se algumas coisas mudassem o resultado final seria melhor. Mas para que mudar o que de certa forma está dando certo? Essa atitude é necessária para ocorrer à mudança. Atitudes são necessárias para se mudar paradigmas.

    Conhecimento se adquire estudando e habilidade vem com a prática. O grande problema que eu vejo é a falta de atitude, algo meio místico, algo que vem no DNA da pessoa, difícil de ser adquirido, difícil de ser aprendido. Observe que eu disse difícil e não impossível. Só que para ter atitude é necessário atitude.

    Em algumas áreas de trabalho, podemos definir que o CHA do profissional de sucesso consiste destes atributos:

- Conhecimento: do produto/serviço: da própria empresa e como ela funciona, do segmento/ramo, dos concorrentes, dos clientes, das ferramentas gerais disponíveis como, por exemplo: informática, matemática, inglês/espanhol, etc.

- Habilidades: planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.

- Atitudes: foco, motivação, iniciativa, criatividade, inteligência emocional, ética, auto-desenvolvimento, comprometimento, persistência e resiliência.

    A cultura de uma empresa acaba sendo o modo como funciona a ação cada um desses atributos, e ela pode tanto fortalecer ou enfraquecer a mesma.  Por exemplo: quando as empresas buscam a excelência operacional, a liderança de produto/serviço ou a intimidade com o cliente fica claro que empresas que escolheram um desses caminhos vão estimular determinados tipos de comportamento e desestimular outros. Tanto o recrutamento e seleção quanto treinamento, supervisão e formas de remuneração estarão todos para a cultura da empresa.

    Em relação ao comportamento das pessoas, basta usar as atitudes e ver quais são estimuladas dentro de uma empresa e quais não são. Uma reclamação recebida com frequência, pelos Consultores Empresariais, que ministram Treinamentos e Palestras nas empresas, é a de líderes que reclamam de equipes de vendas desmotivadas, sem criatividade, acomodadas, etc.

    Lembrando como analisar o estilo de liderança (que são seis estilos, segundo Daniel Goleman: visionária, desenvolvimento de pessoas, harmônica, democrática,“tocadora de projetos” e militar) podemos notar claramente uma ditadura deste estilo, como a do personagem Miranda Priestly, a editora neurótica da revista Runway no filme O Diabo Veste Prada, que demonstra: “aqui manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

    Fica evidente que não é culpa da equipe – a equipe se adapta ao que recebe da liderança. E se só recebe pancada... Ou se revolta e vai embora ou fica e se protege como zumbi, sem criatividade e sem motivação. Aliás, Goleman bem que poderia ter criado um sétimo tipo de liderança: a liderança tóxica – aquela que mais atrapalha do que ajuda.

    McGregor, em 1950, já falava sobre Teoria X:

· Funcionários são todos preguiçosos.

· Não têm responsabilidades e precisam ser comandados.

· São naturalmente egoístas: só pensam neles mesmos e não na empresa.

· Não são muito inteligentes – se fossem, não seriam funcionários.

E de Teoria Y:

· Todas as pessoas têm potencial para se desenvolver e assumir responsabilidades.

· A empresa deve desafiar os colaboradores ao mesmo tempo em que lhe dá ferramentas e condições e atingir suas metas.

· Os objetivos da empresa e do funcionário devem estar alinhados para alcançar o sucesso.

    Você acha que uma empresa com cultura de estilo X vai ter um tipo de comportamento diferente do que uma empresa de cultura do estilo Y? Pode apostar.

    Segundo Gary Neilson e Bruce Pasternack, autores de Results, o que a cultura realmente faz é definir o que eles chamaram de DNA ORGANIZACIONAL. O conceito é fácil de entender. O DNA de uma organização é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas.

3. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento.

4. Motivadores – Incentivos planos de carreira, valores.

    Mudar a CULTURA e o DNA de uma empresa ou unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. Uma coisa é a diretoria da empresa concordar em algo e decidir que será feito. Outra coisa completamente diferente é fazer com que cada um dos membros da equipe faça a sua parte da maneira mais produtiva, motivada e eficaz. Se você acha que isso é pouca coisa e que cultura da empresa é um detalhe, lembre-se dos resultados positivos e/ou negativos que ela pode trazer.

    Isso me faz lembrar uma, que foi mencionada por outro colega, fazendo referência à frase de Voltaire: “Deus está nos detalhes”.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOOG, Gustavo & Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes. 1ª edição – Editora: Gente, São Paulo, 2002.

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede – A era da informação: economia, sociedade e cultura. São Paulo. Ed. Paz e Terra, 1999.

CHOPRA, Deepak. A alma da liderança. [on line] – disponível em <www.hsm.com.br> data de acesso: 02/10/2006.

DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

DUTRA, Joel Souza, HIPÓLITO, José Antônio Monteiro, SILVA, Cassiano Machado. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. IN. Anais do 22o encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração – ENANPAD. Foz do Iguaçu: ANOAD, 1998.

FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. Atlas, São Paulo: 2000.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 1ª edição – Editora: Futura, São Paulo, 2000.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. 2ª edição – Editora: Educator, São Paulo, 2001.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências: uma ferramenta diferenciada para captação de talentos humanos. [on line] – disponível em <www.rabaglio.com.br>, data de acesso: 22/11/2006.

RESENDE, Ênio. O livro das Competências. 1ª edição – Editora: QualityMarky, Rio de Janeiro, 2003.

RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências – Uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Ed. QualityMarky, São Paulo, 2003.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica. Pioneira. 2ª ed, 1999.

ULRICH, Dave. Os campeões em recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São Paulo. Ed. Futura, 1998.

VERGARA Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração, 3ª ed., São Paulo: Atlas, 2000.

VIEIRA, Francisco Pedro. Gestão, baseada nas competências, na ótica dos gestores, funcionários e clientes, na empresa de assistência técnica e extensão rural do estado de Rondônia – Emater, RO. Dissertação de mestrado apresentada na Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.

ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

 

(Postado por Valéria Albuquerque - Pedagoga e Consultora - Real Consultoria e Servicos).

Parte 1 – O que não exercer na sua postura profissional: (continuação).

 2- Prepotência:

Você sabe como lidar com um colega de trabalho prepotente (mandão)?

Bem, quando trabalhamos no gerenciamento de pessoas aprendemos técnicas para melhor lidar com esse colega excessivamente dominador, demonstrando a ele, quais são os seus limites como colaborador na empresa.

Sabemos que é uma situação muito comum no mundo do trabalho., encontrar alguém que se destaca dessa forma negativa. É aquele tipo de situação em que: “Você está trabalhando em suas tarefas ou mesmo organizando o seu dia de trabalho, quando esse indivíduo chega. E de repente todos os outros colegas no mesmo ambiente reagem da mesma forma a presença dele com uma conhecida expressão: “iiiihhhhh... Já chegou a bomba relógio ambulante!”

Esse “mandão” da área age como se fosse o chefe, tem uma atitude de domínio e quer ser o “dono da verdade”. Entretanto, ninguém o nomeou como seu chefe ou mesmo líder, ele foi quem se autodenominou assim. Intitula-se como tal e entrega a si mesmo uma “promoção invisível” e passa a dizer aos outros colegas de trabalho o tempo todo, como o trabalho deve ser feito, quem deverá fazer o quê. Dá “feedback” sobre o comportamento e até mesmo sobre o trabalho dos colegas, dizendo como eles podem melhorar, ou como deveriam se vestir, falar, etc. Ou seja, ele leva todos os colegas de trabalho e as vezes até o próprio líder ao limite de sua paciência com toda a sua prepotência!

Certamente você já trabalhou, trabalha ou infelizmente trabalhará com um colega assim. E conviver com alguém que está intencionalmente lhe causando algum tipo de constrangimento, sofrimento emocional, estresse excessivo entre outros aborrecimentos, sempre causa em nós um dano grande e não é menor quando se trata de uma equipe inteira, quando muitas vezes o “prepotente/dominador” é o seu chefe ou líder em questão. Em alguns casos ainda podemos identificar essas atitudes como Bullying ou mesmo como Assédio Moral.

Prepotência no Trabalho:

No ambiente de trabalho, como na vida em geral, lidar com pessoas prepotentes e mandonas gera inúmeros problemas como:

- Ele se acha o “dono da área”;

- Provoca frustração nos colegas de trabalho e equipe;

- Causa forte estresse ao seu redor;

- Traz desmotivação aos colegas e às vezes até ao líder da equipe;

- Acarreta a perda de rendimento da equipe;

- Colocam os colegas em situação de humilhação diante dos outros.

Infelizmente a maioria destes colegas de trabalho que são prepotentes não tem  ideia de como estão afetando você ou aos outros colegas.

Algumas empresas introduziram um pensamento no ambiente de trabalho de valorização das posições de chefia sobre a dos chefiados como demonstração de maior capacidade, conhecimento, prestígio ou poder. E as pessoas acabam sendo motivadas desde o início de sua formação pessoal e profissional a almejar posições de liderança.

Quando isso se torna uma busca cega, esta pessoa pode passar a manipular pessoas e situações para conseguir mais poder a qualquer preço. Acreditam que estão trabalhando em prol do seu crescimento profissional, sem se darem conta do rastro de desequilíbrio que geram em torno e em si mesmos para esta finalidade de “realização”.

  

Alguns podem utilizar do poder estabelecido ou oficial para exercer esta influência quando assumem cargos de supervisão. Às vezes, simplesmente, se apropriam de um poder por tabela assumindo um papel de “assistente executivo do chefe”.

Mas é preciso saber distinguir a diferença entre um colega que é arrogante do que é prepotente, até porque muitas das vezes existe uma linha muito tênue entre ambos.

Prepotência x Arrogância: As diferenças.

Uma pessoa é Prepotente quando ela é pré-potente, ou seja, ela acredita que a priori, tem o poder de definir as coisas, tem o conhecimento sobre como as coisas são ou deveriam ser. Mesmo sem estar investida do poder ela se coloca na condição de autoridade.

Veja que é diferente do líder espontâneo que assume a liderança de uma situação mesmo sem ter sido chamado e é legitimado pelos demais. Ex.: Um acidente de trânsito em um cruzamento e um dos motoristas sai do carro, pede a alguém que chame o bombeiro enquanto pede a outro que chame a ambulância e pergunta quem seria médico para os primeiros socorros às vítimas. Esse impulso de liderança exige força, energia, capacidade de envolvimento, iniciativa, ou seja, características típicas de um líder.

A grande diferença é que o prepotente não é legitimado nem pelas circunstâncias nem pelos “liderados”. Ele acredita, na maioria das vezes inconscientemente, que de fato tem um poder sobre as outras pessoas ou um conhecimento maior que os outros.

O Arrogante, por outro lado, além de achar que tem mais poder que o outro ou mais conhecimento que o outro, utiliza isso para se autopromover diante dos demais. Usa isso como instrumento de comparação e de superioridade em relação aos outros colegas.

Como podemos perceber, o maior problema está ou na inconsciência do comportamento ou no exagero da atitude.

Então lhe darei dicas simples, para você usá-las como um recurso de como lidar com um colega prepotente/dominador:

 

- Você precisa ser capaz de adquirir certo nível de consciência do que está acontecendo com seu colega e também desenvolver alguma “potência” para poder colocar limites. Algumas pessoas acabam sofrendo de forma significativa com este tipo de colega porque não sabe colocar etapas de limites que deve ser colocadas de forma crescente. Dificuldades de dizer “não”, de enfrentar, de se posicionar ou de desagradar os outros costuma ser os principais motivos para não se colocar limites.

 - Tenha cuidado quando o dominador está, de fato, investido de um papel de poder: seu chefe. Se por um lado o líder tem a responsabilidade de coordenar, orientar, distribuir tarefas, dentre outras, alguns líderes ou “chefes” por outro ultrapassam a fronteira da sua liderança exercendo um controle demasiado nos detalhes do processo, impedindo o desenvolvimento de novas habilidades ou de novas alternativas trazidas pelos membros da equipe. O resultado, na grande maioria das vezes, é um empobrecimento dos resultados da equipe como um todo e dos níveis de motivação e performance dos seus membros.

- Lidar com pessoas que sistematicamente agem desta forma, principalmente se não é um superior nosso, mas um colega de mesmo nível hierárquico costuma trazer reações emocionais e comportamentais bastante negativas e destrutivas. Então aconselho ter certa cautela ao lidar com os mesmos.

 - Faça uma autoanálise. Escolha como vai reagir ao comportamento desta e de qualquer outra pessoa na sua vida. Mesmo que você não se dê conta, ao reagir de forma irritada, desanimada ou apreensiva diante da ação da pessoa prepotente, você está paradoxalmente dando esse poder a ela: é o prepotente que determina a sua reação e não você mesmo. Então, como você escolhe reagir? Você pode permitir que esta pessoa faça você sofrer ou se distanciar emocionalmente e poder agir de forma a colocar algum tipo de limite. Veja que tipo de “poder” você está dando a mesma. Estudos demonstram que muitas vezes, o que nos incomoda-nos outros são aspectos de nossa própria mente, mesmo que inconscientes, que nos geram algum tipo de conflito. Neste caso, ou porque desejamos também ter poder, temos medo de ter o poder, temos medo de reagir ao poder instituído. Mesmo que você tenha se distanciado o suficiente para não deixar que a forma como o colega prepotente aja no trabalho atingindo você, não quer dizer que você não tenha que assumir uma nova atitude diante dela. 

 

Existem situações que nos remetem também a termos atitudes prepotentes e arrogantes. Devemos avaliar o nível de poder que achamos ter e tentar mudar nossa atitude. Veja uma pequena lista desse tipo de comportamento:

- A forma autoritária como me dirijo às pessoas quando falo sobre o trabalho me faz parecer mandona ou prepotente?

- Eu fui mandona ou  tinha algum tipo de “direito” ou “legitimidade” para dizer a alguém o que fazer?

É claro que todos nós assumimos, no mundo do trabalho, algum tipo de poder. Então avaliemos se temos assumido nas seguintes situações de tipos de poder como estas:

- Tempo de Empresa: Julgo-me com poder porque conheço a cultura, as pessoas e os procedimentos, pois trabalho há mais tempo que os outros na Empresa.

- Especialista: Possuo um conhecimento específico ou de Especialista em um assunto. Por isso, reflito uma atitude de poder, chegando a ser prepotente ou até arrogante.

- Função: Assumo uma função de liderança em um projeto, equipe ou departamento, isso me leva a ter que assumir uma postura de poder. Algumas vezes, ao assumir formal ou informalmente uma função de liderança, eu modifico a minha forma de tratar os meus colegas no trabalho.

A partir dessa análise é possível avaliar em que situações eu me enquadrei como esse tipo de pessoa, eu com certeza estou identificada com algumas dessas formas que legitimam o meu poder como uma pessoa com as características de ser mandona ou prepotente.

 É preciso entender o seu comportamento. Muitas vezes, apresentam um comportamento prepotente ou mandão pode estar significando, uma busca para conseguir alguma coisa. E podem ser várias coisas;

- Pode ser porque quero que o trabalho seja muito bem executado. Como acredito, internamente, que sou melhor ou sei mais, e “preciso” orientar os demais. Para garantir que o trabalho sai perfeito.

- Posso estar querendo exercer este tipo de poder para ser reconhecido como um bom profissional, comprometido e dedicado.

- Posso querer que os resultados sejam atribuídos às minhas orientações e comando. Quero mostrar como sou importante em um típico processo de autoafirmação.

- Ou ajo assim porque, intimamente e inconscientemente, quero ser respeitado e até amado pelos colegas.

 Em geral, alguns vão agir de forma prepotente porque tem tal medo de que as coisas deem errado, que julgam ter que exercer extremo controle para que tudo saia bem na execução da tarefa. O medo e a insegurança podem, então, estar também por trás de uma atitude prepotente.

 

Usar da Empatia para poder entender o seu colega e, se colocar no lugar dele, fará perceber os motivos dele para reagir assim nas situações. Ao procurar entender os motivos da reação de seu colega você poderá enriquecer a sua percepção e sua melhor forma de lidar com ele.

O processo empático deve ajudá-lo a aceitar que um colega como ele, não é que você tenha que concordar com o que ele faz e como ele faz. Estabeleça os limites do seu território.

Depois de ter feito uma autoanálise, uma análise das situações e da pessoa prepotente, você precisa identificar com o enfrentar o problema de forma assertiva, de forma a estabelecer fronteiras que limitem o efeito negativo que a pessoa prepotente provoca e, se possível, ainda contribuindo que o clima no trabalho seja melhor. 

A primeira ação é garantir que a pessoa saiba que seu comportamento está perturbando você. De modo geral, as pessoas têm dificuldades de falar sobre este tipo de situação com pessoas prepotentes. Na maioria das vezes, por medo de algum tipo de retaliação ou de ser a causadora de um problema no ambiente de trabalho.

Para isso, certifique-se de abordar a questão de forma objetiva no comportamento inadequado, evitando o tom de crítica ou de confronto. Ou seja, colocando de forma clara e tranquila qual é a realidade: ele não é o seu chefe, o verdadeiro chefe pode não estar concordando esta interferência e pode ter outra visão sobre o problema.

Muitas vezes, por conta da nossa reação ao colega prepotente, não consideramos suas contribuições verdadeiras para a melhoria do trabalho ou da tarefa. Podemos cair na armadilha de não fazer porque é ele quem está tentando mandar novamente. Quando reconhecer uma verdadeira contribuição, agradeça pela contribuição, mostre que você acha que aquilo pode ser relevante, mas continue mantendo a necessidade de checar com a liderança se isso está alinhado com a gestão do projeto ou da Equipe.

 Se a dificuldade de colocar limites vem por conta da forma agressiva, autoritária ou desrespeitosa que o colega prepotente utiliza você deve ter um pouco mais de cuidado. Não responda reclamando da forma como ele está falando ou agindo com você. Isso leva a outra reação do colega, gerando um ciclo vicioso. Aborde o comportamento objetivo da pessoa e como você se sente com isso. Essa postura costuma diminuir a reação, pois não tem como a pessoa questionar o como você se sente.

Sabemos que é difícil alcançar esse nível de maturidade emocional, mas esse exercício nos faz ser mais eficiente para lidar e resolver conflitos interpessoais na nossa vida em geral.

Procure avaliar constantemente como está se sentindo e administre suas emoções para que elas não tomem conta de você. Lembre-se do que dissemos antes: você pode escolher como vai reagir a estas situações.

Confrontar um pensamento ou uma emoção negativa com um oposto positivo pode auxiliar na desconstrução dos fatores estressantes e permitir uma vida mais saudável e plena, onde você busque sua realização no trabalho.

Minha dica é: Absorva apenas o que te faz crescer, melhorar, desenvolver e evoluir. Se não for dessa natureza, não vale à pena nem considerar a situação. Apenas administre e siga adiante!

Atenção amigos: As postagens continuam amanhã, com o próximo tema: FOFOCA! Siga-nos e não perca essas postagens e nossas dicas!Abraço!

Postado por Valéria Albuquerque - Pedagoga e Consultora Empresarial - Real Consultoria e Serviços.