OBSOLESCÊNCIA PROFISSIONAL – VOCÊ SABE O QUE É?!

É falta de atualização técnica de um profissional. E isso acontece com os indivíduos que se sentem estáveis no emprego ou simplesmente se desinteressaram pelos temas que se referem ao crescimento e desenvolvimento em sua profissão.

Diversos estudos têm sido realizados desde a última década, para serem avaliados o perfil desses profissionais que estão no mercado de trabalho de todo o mundo e qual a dinâmica de suas carreiras profissionais, na contribuição e desenvolvimento das empresas que os contratam. Constatou-se que uma grande parte deles, depois que chegam há certo “patamar” profissional, ou conquistam certa estabilidade na empresa ou órgão em que trabalham, param ou diminuem seu interesse pela continuidade de uma atualização ou desenvolvimento dentro de sua profissão e/ou carreira profissional.

Esse fenômeno se dá ainda no início da preparação de sua carreira. Muitos não sabem quais são suas habilidades profissionais, por não conhecerem e assim não as utilizam em seu potencial máximo. Em algumas situações é por falta de vontade pessoal mesmo, e noutras por falta de estímulo das empresas que os contratam. Em geral eles se preocupam em fazer apenas cursos diversos, que nem sempre são direcionados ou tem um conteúdo que correspondem à sua profissão, e poucos se interessam em seguir com o currículo acadêmico, passando por uma faculdade, por exemplo, em geral, por terem outros interesses ou prioridades e necessidades naturais da vida, como constituir família, moradia etc.

Uma parte desses profissionais é contratada sem possuírem o conhecimento técnico necessário para exercerem suas funções em setores, que exigem em sua maioria uma competência técnica específica. Isso acaba criando um “círculo vicioso”, onde o mesmo produz apenas o que sabe ou o que pode, e o empregador deixa de ter competitividade no mercado empresarial. Além desse profissional “empobrecer” seu currículo e acaba “estagnado” em uma função que não lhe traz nenhuma ou pouca satisfação pessoal e retorno financeiro.

Em relação aos que possuem ou cursam uma faculdade, admitem que o conteúdo desse currículo acadêmico, nem sempre atendem as necessidades e exigências do mercado de trabalho atual, que está cada vez mais competitivo, e mesmo os que conseguem se atualizar enfrenta um número pequeno de vagas em sua área, pois a demanda é sempre maior que a oferta de oportunidades, onde há uma perspectiva de crescimento profissional e remuneração justa.

Independente de em que momento esse profissional esteja de sua carreira, ele deve pensar em quanto tempo pretende estar atuante nessa profissão e principalmente, de como quer concluir a mesma. Planejamento serve para todas as áreas de nossa vida, quer seja pessoal ou profissional. 
 

“Buscar investir em si mesmo, é muitas vezes, um exercício diário de autoestima, onde priorizar o que se deseja mais à frente pode ser um reflexo direto do que se foi dado hoje, para alcançar um fim justo e realizado.” (Valéria Albuquerque).

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(Postado por Valéria Albuquerque da Silva - Pedagoga e Consultora Empresarial na Real Consultoria e Serviços).

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

    A formulação estratégica de qualquer negócio sempre é feita a partir das informações disponíveis, portanto nenhuma estratégia consegue ser melhor que a informação da qual é derivada. Chama-se inteligência competitiva o processo de monitorar o ambiente competitivo, e não apenas o ambiente mercadológico, prática há mais tempo consolidada por meio de pesquisas de mercado ou marketing.

      Sapiro (1993) define inteligência empresarial como o processo de “transformar dados em sabedoria, através de um sistema informacional que tem como objetivo melhorar a posição competitiva. Antes o relacionamento com o mercado caracterizava-se por uma troca simples, [...]. Hoje a troca é essencialmente baseada em informações”. Pode-se ainda definir inteligência competitiva como o processo de monitorar o ambiente competitivo.

     Partindo dessas definições, será a habilidade com que a empresa coleta, organiza, analisa e implementa as mudanças a partir de informações, integrando-as ao processo de melhoria contínua de suas atividades, que irá determinar a sua excelência. Para isso, principalmente nos últimos cinco anos, muitas empresas passaram a contar internamente, com sistemas de inteligência, nos quais os agentes intérpretes desempenham papel fundamental.

     Para estes, a produção inteligente de informações deve começar com a identificação das necessidades do negócio, seguida da escolha das fontes, da coleta, classificação, organização e análise de dados e pela edição e difusão constante das informações geradas para os níveis decisórios da empresa. Iniciativas que se limitem a coletar e disseminar dados pela empresa não garantem, por si só, a criação e sustentação de vantagens competitivas.

    Fuld (1994) lembra que a informação nunca anda em linha reta e que informações valiosas podem passar despercebidas e por isso é preciso constância e método para trabalhá-la.

   Segundo a Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), 80% das informações sobre os concorrentes estão dentro da própria empresa.

     O trabalho de inteligência não se constitui mais em novidade, mas apenas nos últimos anos essa atividade tem sido formalizada, departamentalizada e organizada em nível mundial. Prova da sua valorização, bem como a de seus profissionais, é o crescimento no número de filiados a essa mesma associação, que, de 1.800 membros em 1995, saltou para 6.000 em 1999, com uma média de 200 novas adesões por mês. Das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune, 90% têm processos de inteligência estabelecidos. Uma tradicional empresa do ramo de dietéticos, por exemplo, afirma obter ganhos de até US$ 50 milhões anuais graças a esse trabalho.

   Para Gilad & Gilad, apud Sapiro (1993), a atividade de inteligência deveria até mesmo ser institucionalizada nas empresas à maneira de uma rede, em que diversos funcionários seriam responsáveis pela coleta de dados e alimentariam uma central de inteligência, que os interpretaria e divulgaria. Seja qual for a extensão da rede interna e externa de inteligência de uma empresa, para que o sistema seja bem-sucedido, é importante determinar se a sua abrangência é extensiva a todo o ambiente ou limitada apenas a uma parte dele.

   Diante do mundo globalizado, vivenciado nas últimas décadas através das grandes mudanças socioeconômicas, políticas, culturais e tecnológicas visualiza-se a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento.

   Na era do conhecimento, as organizações precisam gerir seu capital intelectual de forma mais sistêmica. Precisam elaborar diretrizes, estratégias, plano de ação que leve o seu capital humano, o indivíduo detentor de conhecimento, a organizações focalizadas em conhecimentos.

A complexidade do ambiente empresarial atual exige a capacitação de instrumentos de intervenção cada vez mais sofisticados e inovadores. O capital Intelectual surge como uma forte alternativa para todas as organizações, independentemente de tamanho, atividade ou nacionalidade. 

   Todavia, essas mudanças provocadas pelo capital intelectual, se por um lado, pode gerar frustração aos profissionais da contabilidade, devido ao desafio em mensurá-lo, e por tudo que foi aprendido e repassado às inúmeras gerações, por outro, é uma oportunidade singular para fortalecer ainda mais a relevância do homem na sociedade.

    Esse será o caminho a ser trilhado pelas organizações para manter-se atual, moderna e na vanguarda dos acontecimentos da nossa era.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Contribuição ao entendimento e mensuração do capital intelectual. 1999. Dissertação (Mestrado) – FEA, Universidade de São Paulo, São Paulo.

ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.

MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

SCHMIDT, Paulo. SANTOS, José Luiz. Avaliação de ativos intangíveis. São Paulo: Atlas, 2002.

STEWARTE, Thomas A. Capital Intelectual: a nossa vantagem competitiva das empresas. 11 ed. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.

Postado por Valéria Albuquerque
Real Consultoria e Serviços.

EMPREENDEDORISMO FEMININO - 2015

 

Por Valéria Albuquerque

Olá amigos e seguidores de nosso Blog!

     Estou divulgando para uma prima querida, Bruna Brasil, seu novo trabalho, como empreendedora que é - CONSULTORA DE BELEZA INDEPENDENTE MARY KAY..

      Ontem tivemos oportunidade de estarmos juntas em um evento familiar ao ar livre, e como boa empreendedora, minha prima Bruna Brasil, não perdeu a oportunidade, de divulgar sua Consultoria em Beleza dos produtos MARY KAY. Além de mim, ela fez demonstrações dos mesmos com eficiência e desenvoltura em algumas das convidadas presentes no evento.

     Realizando assim uma ação de venda muito interessante e produtiva. conquistando novas consumidores para a MARY KAY.

Para maiores contatos com Bruna Brasil:

- Telefone: (21) 96856-7746 / 3570-3735 /7827-1212 id 685*10241

- e-mail: brunaribeirobrasil@gmail.com

http://www.marykay.com.br

Quero agradecê-la e lhe dá os parabéns prima Bruna Brasil!Muito sucesso em suas vendas e carreira profissional!!!!

REAL CONSULTORIA E SERVIÇOS: MENTOR - MENTORING X COACH - COACHING.

REAL CONSULTORIA E SERVIÇOS: MENTOR - MENTORING X COACH - COACHING.: Por Valéria Albuquerque Como um mentor - mentoring pode ajudar na sua vida pessoal, profissional ou de sua empresa a crescer...

MENTOR - MENTORING X COACH - COACHING.

Por Valéria Albuquerque

Como um mentor - mentoring pode ajudar na sua vida pessoal, profissional ou de sua empresa a crescer?De muitas maneiras, com certeza!

 O que é Mentoring?

      Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido como "tutoria", "mentoria", "mentorado" ou "apadrinhamento". O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa experiente ajudar outra menos experiente.

            O mentor não é consultor e nem coach. O mentor - É alguém que ajuda o líder a olhar novas perspectivas e descobrir como implantar as mudanças necessárias. Ele é o profissional experiente em determinada área e que tem um talento para diagnosticar problemas e observar situações

          O mentor é um guia, um mestre, conselheiro, alguém que tem vasta experiência profissional no campo de trabalho da pessoa que está sendo ajudada. O mentoring inclui conversas e debates acerca de assuntos que não estão necessariamente ligados ao trabalho. Este processo possibilita o aprendizado e conseqüente desenvolvimento na carreira do profissional mais jovem.

         No nível da educação, o mentoring também é frequentemente usado. Alunos que apresentam dificuldades de aprendizagem são muitas vezes ajudados por um mentor ou tutor, que poderá ser um professor ou mesmo um aluno mais velho que possa orientá-lo e ajudá-lo no seu desenvolvimento.

            Projetos de mentoring normalmente são de responsabilidade do departamento de Recursos Humanos das empresas, e normalmente acontecem quando é prevista a substituição de um funcionário da empresa, quer seja por motivos de aposentadoria, ou por outro motivo qualquer. Desta forma, o funcionário que vai se ausentar poderá transmitir o seu conhecimento ao seu substituto, para o substituto, a fim de que ele possa cumprir de forma eficaz as tarefas que eram da responsabilidade do seu antecessor.

Mentoring nas empresas

 

 

 

   No mundo empresarial, o mentoring tem vindo a ganhar popularidade nos últimos anos, porque demonstra ser uma ferramenta mais eficaz do que outros treinamentos. O mentoring utiliza o potencial que existe dentro da empresa, como a sabedoria de funcionários mais experientes, impulsionando a inovação e a criatividade da empresa, e consequentemente tornando-a mais competitiva.

            O benefício do mentoring não é exclusivo para o aprendiz. O mentor recebe grande motivação, sentindo que está contribuindo para o crescimento profissional e pessoal de um colega, e ao mesmo tempo está equipando a empresa para um futuro promissor.

            O Líder, aprendiz, profissional, empresário ou cliente, não deve ouvir cegamente um mentor. “O mentor chama a discussão e reflexão. Se for preciso, até convida pessoas interessantes para conversar com o mentorado”.

            O foco do trabalho do mentor é o fortalecimento do líder – seja auxiliando-o na tomada de decisões com mais segurança ou ajudando-o a transpor desafios, identificar novas metas e desenvolver uma visão estratégica. É um novo olhar, longe da “miopia corporativa” que o mentor pode trazer. O processo de mentoring precisa incluir novas propostas de ações para o líder, “condutas” que ele não praticava antes.

 

      Com o processo de mentoring – em reuniões semanais que envolvem a Liderança da empresa. O processo de mentoring é cada vez mais popular nos Estados Unidos e ganhou força no Brasil nos últimos anos. É uma opção para o líder que busca auxílio profissional principalmente na área de gestão.

 

      Para os consultores, a palavra mais importante em um processo de mentoring é afinidade. “Pessoas só fazem negócio por afinidade. Quando alguém procura por um mentor, ele precisa sentir que há uma conexão – até para motivar-se a descobrir o que está faltando em sua vida profissional. Do contrário, vira consultoria, curso técnico de negociação”.

    O tempo mínimo de mentoring depende de fatores como: objetivos e estratégia – e a regularidade das reuniões entre o mentor e o líder. De modo geral, 12  meses é um tempo bom para evolução de um trabalho, afirmam os consultores. A obtenção de resultados – ou, pelo menos, a percepção destes – vêm antes, no entanto. O líder profissional percebe a mudança já após três encontros. “É necessário ter a sensação de andar para frente a cada reunião. Se isso não ocorrer, é preciso avaliar o que não está dando certo”, apontam os especialistas.

Existem algumas diferenças entre Treinamento e Mentoring, são elas:

Primeira:

     - Coaching é orientado para a tarefa - O foco é sobre questões concretas, como o gerenciamento de forma mais eficaz, falando mais articuladamente, e aprender a pensar estrategicamente. Isso requer um especialista em conteúdo (treinador), que é capaz de ensinar o coach como desenvolver essas habilidades.

     - Mentoring é orientado relacionamento - Ele visa proporcionar um ambiente seguro em que as ações do mentorado, para que qualquer questão queira afetar seu sucesso profissional e pessoal. Embora os objetivos ou competências específicas de aprendizagem possam ser utilizados como base para criar o relacionamento, seu foco vai além dessas áreas para incluir coisas, tais como equilíbrio trabalho, vida, autoconfiança, auto-percepção, e como as influências pessoais do profissional.

 

Segunda:

       - Coaching é de curto prazo. Um treinador pode com sucesso ser auxiliado por um coach por um curto período de tempo, talvez até mesmo apenas algumas sessões. O treinamento dura tanto tempo quanto for necessário, dependendo da finalidade do relacionamento de treinamento.

 

- Mentoring é sempre a longo prazo. Mentoring, para ser bem sucedido, requer tempo em que ambos os parceiros podem aprender sobre o outro e construir um clima de confiança que cria um ambiente no qual o mentorado pode se sentir seguro em compartilhar os problemas reais que afetam o seu sucesso. Relações de orientação bem sucedidas ocorrem no período de nove meses a um ano.

Terceira:

- Treinar é conduzir o desempenho. O objetivo do treinamento é melhorar o desempenho do indivíduo no trabalho. Isso envolve, quer melhorar as habilidades atuais ou aquisição de novas competências. Uma vez que o coach adquire com sucesso as habilidades, o treinador não é mais necessário.

- Mentoring é desenvolvimento orientado. Seu objetivo é desenvolver o indivíduo não só para o trabalho atual, mas também para o futuro. Esta distinção diferencia o papel do gerente e a do mentor. Ele também reduz a possibilidade de criar conflito entre o gerente do funcionário e do mentor.

Quarta:

- O coaching não requer design. O coaching pode ser conduzido quase que imediatamente em um determinado tópico. Se uma empresa procura oferecer treinamento para um grande grupo de indivíduos, então, certamente, um montante de projetos será desenvolvido, a fim de determinar a área de competência, conhecimentos necessários, e os instrumentos de avaliação utilizados, mas isso não necessariamente exigem um longo período de espera para realmente implementar o programa de coaching.

- Mentoring requer uma fase de projeto, a fim de determinar o objetivo estratégico de mentoring, as áreas de foco da relação, os modelos de mentores específicas, e os componentes específicos que irão orientar o relacionamento, especialmente o processo de correspondência.

Quinta:

- Gerente imediato do coach é um parceiro crítico em coaching. Ela ou ele, muitas vezes fornece o treinador com comentários sobre as áreas em que o seu empregado está a precisar de coaching. Este treinador usa essas informações para orientar o processo de coaching.

- Em mentoring, o gerente imediato é indiretamente envolvido. Embora ela ou ele possa oferecer sugestões para o empregado sobre a forma de melhor utilizar a experiência de tutoria ou podem fornecer uma recomendação ao comitê de correspondência sobre o que constituiria um bom jogo, o treinador não tem ligação ao mentor e eles não se comunicam durante todo o relacionamento mentoring. Isso ajuda a manter a integridade do relacionamento mentoring.

Ao consideramos o  trabalho de coaching:

 

· Quando uma empresa está buscando desenvolver seus funcionários em competências específicas usando ferramentas de gerenciamento de desempenho e envolvendo o gerente imediato.

· Quando uma empresa tem um número de funcionários talentosos que não estão satisfazendo as expectativas.

·  Quando uma empresa está introduzindo um novo sistema ou programa.

· Quando uma empresa tem um pequeno grupo de indivíduos (5 a 8) na necessidade de uma maior competência em áreas específicas.

· Quando um líder ou executivo precisa de ajuda na aquisição de uma nova habilidade como uma responsabilidade adicional.

Ao considerarmos o trabalho de mentoring:

· Quando uma empresa está buscando desenvolver seus líderes ou pool de talentos como parte do planejamento de sucessão.

· Quando uma empresa procura desenvolver seus diversos funcionários para eliminar os obstáculos que impedem o seu sucesso.

· Quando uma empresa procura desenvolver mais completamente seus funcionários de forma que sejam adicionais com a aquisição de habilidades / competências específicas.

· Quando uma empresa procura manter a sua experiência interna e experiência residente em seus funcionários baby boomer para as gerações futuras.

· Quando uma empresa quer criar uma força de trabalho que equilibra o profissional e o pessoal.

- “Quebrando o galho”:

1. baby boomer - definição:

O início das classificações

            Antigamente uma geração era definida a cada 25 anos, porém, nos dias de hoje, já não se espera mais um quarto de século para se instaurar uma nova classe genealógica. Atualmente os especialistas apontam que uma nova geração surge a cada 10 anos apenas. Nas empresas, isso implica em pessoas de diferentes idades e costumes vivendo em um mesmo ambiente de trabalho, trocando experiências e gerenciando conflitos em períodos cada vez menores.

A geração Baby Boomer:

            A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Hoje, estas pessoas estão com mais de 45 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de inovação.

            O termo em inglês “Baby Boomer” pode ser traduzido livremente para o português como “explosão de bebês”, fenômeno social ocorrido nos Estados unidos no final da Segunda Guerra, ocasião em que os soldados voltaram para suas casas e conceberam filhos em uma mesma época.

            Os Boomers também são identificados como inventores da era “paz e amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados. Preferiam a música, as artes e todas as outras formas de cultura como instrumentos para evolução humana do que as guerras.

            Nos dias de hoje os pertencentes à geração Baby Boomer, em sua maioria, ocupam os cargos de diretoria e gerência nas empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes em nível estratégico, chocam-se diretamente contra as gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o que ocasiona um contraste de comportamento e valores considerável, que já é apreciado com grande cuidado nos setores de recursos humanos e estratégico das organizações, que por sua vez tentam administrar positivamente os conflitos e reverter as diferenças em potenciais de atuação.